組織學習與學習型組織 @ 莓喵英文Fun

（一）組織學習的演進：概念研究期（泰勒、賽蒙）➔理論形成期➔理論與實務結合期《組織學習：行動理論之觀點》（阿吉里斯＆熊恩）

（二）組織學習的意涵：組織為求長期發展，蓄積一系列有效行動能力之過程。此行動能力包括覺察、汲取、轉化、修正等策略

（三）組織學習的特性：以改變成員心智模式為前提，知識管理為策略，配合個人學習、團體學習、組織學習等來達成組織效能與目標

（四）學習的層次：

個人學習：個人藉由在工作中經驗的建構、挑戰、對話、詮釋情境與不同替代方案的抉擇，持續的進行學習。組織應增進成員持續學習的動機，當成員能以快速有效的方式吸收與傳遞新知時，即可提升至團隊學習的層次
團體學習：為組織學習的重要途徑，透過合作學習的方式，激盪、融合眾人不同的觀點，進而帶動組織的更新與發展
組織學習：可分為知識獲取、資訊散布、資訊解釋、組織記憶等程序。組織學習需以個人學習經驗為基礎，分享、整合與組織記憶的聯結，將個人的心智模式轉化為深層的、共享的組織記憶。當組織下次遇到類似的事件時，只需由組織記憶找尋先前儲存的記憶即可

（五）組織學習的類型－阿吉里斯＆熊恩

單圈學習（適應性學習）：組織成員評估達成目標的各種策略與手段並予修正。單圈學習為組織內部的適應過程，被動、全盤接受事物的反應➔強調由觀察而來的行為與規則
雙圈學習：組織成員評估達成目標的各種策略與手段時，會連帶的探討組織目標和規範本身，了解其中的衝突，並重新調整目標和規範間的優先順序。雙圈學習是組織對外部環境的適應，會對事物的結果進行思考和批判，並探究其根源➔增加了對行為與規則的觀點與批判
再學習（深層學習）：深層學習是針對前兩階段的學習過程進行批判與分析，並加以改善的雙圈回饋式學習。此學習運用「全圖像的途徑」，建構如大腦般靈活的自我組織能力➔組織學習最有效的方式，將雙圈學習的批判觀點延伸為個人或組織形式的價值與原則，使其內化為深層的思考運作模式

（六）組織學習能力：

意涵：組織為了成功，不斷的創造發明與精益求精，以改善其能力，學習導致競爭力的提升，不斷質疑現狀，以獲取新的知識、技術與能力
基礎架構：➀有能力提出創新觀念➁有能力普及創新觀念➂有能力找出學習障礙
有礙創新普及的組織學習障礙：

(1). 盲思：對組織環境沒有正確的認知

(2). 簡化的心態：把組織的複雜問題簡單回答，過於強調許多因素的單一因素而未考慮組織是一個複雜的系統

(3). 同質化：資訊所呈現的量與多樣性不足

(4). 緊密的組合：組織的各部門與各次級單位被緊密控制，對複雜環境表現出一致的分析和回應，毫無適應力與彈性（僵化的層級結構、高度中央決策、法規與程序高度形式化）

(5). 癱瘓、麻痺：組織沒有能力採取行動或執行新的程序，分析重於行動

(6). 迷信的學習：組織的行動與其環境之間關係缺乏明確的詮釋

(7). 普及化缺失：組織成員可透過新的慣例、政策、程序、行為規範與組織文化來學習以前的經驗，但仍是不夠的，還需透過溝通系統、電腦網絡的訓練、社會化才能成功，同時也應改進本位主義

（七）組織學習對行政革新的意涵：政府進行行政革新之成敗在於營造一個有利於雙圈學習的組織環境，作法如下：

改造官僚組織的層級節制體制：傳統官僚層級節制體系強調依法行政及命令服從關係，會使組織內部人際緊張，同時因恐懼考績與升遷受到不利影響，造成資訊流通的不暢通或不真誠的溝通，無法營造有利雙圈學習的環境
複雜性和不確定性的管理：由於行政革新具有複雜性和不確定性，易造成人員抗拒心理，因此需積極予以管理。在後現代社會中，能有效處理資訊便能有效的管理這些複雜性和不確定性
促進社會性學習：組織學習的過程即是對錯誤的偵測與改正，因此宜將學習的領域擴大到政府與民眾之間所形成的界域，促成政府與民眾間的共同學習（權力下授公務員）

（八）組織學習障礙

組織防衛－阿吉里斯：

(1). 意義：組織中個人為使自己、團體或組織免受困難和威脅，所採取的行動策略。人們為避免自己的能力受到懷疑，迴避問題的真正原因，以維持組織內部和諧的假象

(2). 防衛方式：

①. 儀式性會議：會議上級掌握程序與議題，致使人員在會議中不敢有創新的意見，產生悲觀態度與推託卸責的習性

②. 防衛賽局：行政人員不願因提不同意見而受批評，轉而迎合他人

③. 自欺的行為：行政人員知道他們在執行錯誤的決策，但仍繼續執行

七種學習障礙－聖吉

(1). 本位主義的思考方式：來自功能性的分工

(2). 歸罪於外的態度：來自本位主義的思考方式

(3). 負起責任的幻想：面對問題時宣稱會負起責任只是不切實際的幻想，實際上並未針對問題的癥結加以檢討

(4). 專注於個別事件：如果人們專注於短期的事件，在組織內就無法維持創造的學習

(5). 煮蛙的譬喻：對組織生存產生致命威脅來自於對漸變的適應不良

(6). 從經驗中學習的錯覺：任何行動都有時空上的有效範圍，當行動結果超過學習範圍時，就不可能直接從經驗學習

(7). 學習團隊的迷思：管理團隊中的成員大多是來自組織各部門的菁英分子，往往會為了維持團結的表象，而壓抑不同的意見，對於複雜問題的處理並無幫助

（九）學習型組織－聖吉(Senge)

組織學習與學習型組織的關係

(1). 學習型組織是將組織學習外顯化的重要狀態

(2). 組織學習是學習型組織的要件（組織學習是過程，學習型組織是組織型塑的最終願景）

(3). 學習型組織的概念是由組織學習而來

(4). 組織學習與學習型組織兩者具有生生不息的關係（相輔相成）

建立學習型組織的原則

(1). 每一個人都是學習者：從上到下每個人都要學習，無人例外

(2). 彼此相互學習：傾聽他人意見、觀察他人的工作方法

(3). 學習促進變遷：學習使人認識到變革的需要，學習活動是所有方案的關鍵要素

(4). 學習是持續的：持續或終身學習是學習型組織的標誌

(5). 學習是一項投資，而非消費：學習活動是對人力資本的投資，而非要避免的消費

學習型組織的意涵：聖吉提出學習型組織的五項修煉➔

(1). 系統思考(精隨)：學習型組織著重整體觀、系統思考，認為整體大於部分的總和。要點包括：➀體認事物互為因果的循環關係➁把握動態的系統回饋➂培養整體思考習慣

(2). 改變心智模式：是一種深植人心、根深蒂固的觀念，影響我們如何理解、認知世界，透過學習、反思、探詢，不斷釐清、反省我們的內在世界，可以擴充、改變與重組心智模式

(3). 自我超越：聖吉認為此能力來自創造性的張力與實現願景的意志力。因此自我超越的修煉應重視：➀建立個人願景➁保持創造性張力➂看清結構性衝突➃誠實的面對真相➄運用潛意識來處理複雜的問題

(4). 團隊學習：組織中學習的基本單位是團隊而非個人。團隊學習須具備四面向➔➀需學習如何萃取出高於個人智力的團隊智力➁需要有創新性而又協調一致的行動➂不可忽略團隊成員在其他團隊所扮演的角色與影響➃必須精於運用對話與討論

(5). 建立共同願景：➀鼓勵個人願景➁塑造整體圖像➂絕非官方說法➃不是單一問題的解答➄學習聆聽

學習型組織之運作

(1). 個人層次：創造有利持續學習的機會，安排個人與其他成員相互探究、對話

(2). 團隊層次：鼓勵成員間相互合作，建立團隊學習的制度與氣候

(3). 整體組織：建立體制以吸取經驗，並使成員或部門間能共享，且對成員授能，邁向集體性願景

實現學習型組織的策略

(1). 在組織內推展行動學習：組織欲提高組織績效時，最好的方式就是鼓勵組織中的每位成員皆親自參與、付諸行動來學習

(2). 增進組織成員「學習再學習」的能力：個人從事學習再學習是發展自我與強化學習能力的關鍵因素

(3). 在組織內進行對話的訓練：對話的訓練能強化及提高團隊的學習能力，同時可以凝聚組織的共識

(4). 規劃組織成員的生涯發展：組織內的每一成員應擁有全方位的生涯發展計劃，因此組織人力資源部門應盡可能提供相關資源

(5). 建立團隊學習的技巧：團隊和學習型組織的關係如同家庭與社群的關係，團隊所扮演的角色是連結個人與組織學習的媒介，因此應嘗試創建團隊來達成組織創新及全面性的學習

(6). 鼓勵組織成員實踐系統性的思考：擁有系統性的思考對於組織具有下列價值➔➀有助於提高組織的效能➁能了解組織內的動態關係➂分析整個組織的運作過程➃處理問題能避免陷入治標不治本的困境

(7). 改善學習的心智模式：改變組織成員過去的學習模式及被動、消極的學習經驗，給予成員積極、主動的學習

(8). 鼓勵組織成員發展多元化、國際化的視野：學習型組織應在組織內開放更多新的價值、理念與參與機會，促使個人及團隊學習能予以實現（多元化）；對外在環境保持高度敏感性，知悉新知識的產生並運用其他先進的管理技術，例如TQM、組織再造工程、授能員工等（國際化），使組織隨時吸收新知不斷地學習

傳統式組織與學習型組織的差異p.7-34

二、 全像圖的組織設計

（一）意義：全像圖是一種融合雷射照相技術與大腦全方位功能的組織設計概念。全像圖使現代組織設計在電腦的協助下，除講究快速的回應外，亦重視多元功能的發揮，例如「行政機關單一窗口化」

（二）全像圖設計原理－Morgan《組織意象》

將整體植入所有部分：可透過組織文化、資訊體系、結構與角色的運作來實踐。方式如下：

(1). 組織的DNA：組織的凝聚和團隊力量，可以藉由組織的願景、價值與目的意識而加以實現，進而促進每位成員都能瞭解且接受整體的任務和挑戰

(2). 網絡情報：組織成員應透過電腦的協助，將其角色功能、學習經驗與思考意識加以呈現，並與其他成員交流，組合成有系統的組織智慧，有利於每位成員從中了解並學習不同的功能扮演

(3). 重塑自己的全像圖結構：組織結構設計能屈能伸，可大可小。Morgan的管理哲學是不管公司如何龐大，仍應維持小型的規模，如同蜜蜂蜂巢一般另成一個單位，一個接著一個，避免產生弊端

(4). 整體團隊與分殊化角色：（工作設計）強調每一工作單元都應該成為完成整體任務的工作團隊，在工作團隊中，每個角色不僅被廣泛界定，且每個人都應有多元技能的訓練，達成角色的換軌與彈性的運作

重疊的重要性：大腦活動之所能隨機應變、出奇不易，仰賴腦內許多「部分」的功能，在任何時間都能儲存同一資訊，並加以平行處理，並因為此種重疊性，任何創意才能隨時浮現

☞部分重疊：如飛機的飛行需依靠兩組機組同時運轉以策安全，部分的重疊為「必要之惡」

☞功能重疊：為全像圖的組織設計所必須，讓每一單位除負責本身的功能運作之外，更需增添「額外功能」，以備必要的應變

必要的多樣性：在全像圖設計中，任何控制體系必須和環境的需求同等多樣與複雜，他們才能以自我組成的方式應付所有可能的挑戰。亦即組織若想成長，多元的分工是必要的，否則組織就不足以有效的占領其生存利基，掌握優勢並應付危機
適中的規範：意指一個體系如想達成自我組織的自由，就必須擁有若干程度的「空間」和自主性，才能開展適當的創新。同時Morgan認為管理者應避免成為全面設計者的角色，應著重於圓融、有界限的管理，創造啟動的條件使體系找到自己的型式。一方面防止過度集權，一方面避免無藍圖下的自由放任
學習如何學習：在全像圖的設計原理中，一個重要的關鍵便是學習如何學習（雙圈學習），應該盡力克服防衛性習慣及過去思考的侷限，致力於未來願景的塑造