莓喵食娛趣

（一）    意涵

原先欲研究工廠照明對生產力的影響，卻意外發現員工的心理因素對生產力的作用，往往大於物質環境，並開啟了後續「人群關係學派」。

（二）    研究經過及發現

1. 1924-1927：「照明與生產力之關係研究」，無具體結論
2. 1927-1932：梅堯、懷海德、羅次力斯柏格等教授，又進行了三項實驗，並獲得四項結論，此次的研究又被稱為工業心理學的研究途徑：

     (1).    繼電器裝配試驗室實驗：發現實驗組成員因尊榮感產生霍桑效應，生產力不因照明改變而有明顯變化。得到「人格尊重」的結論，證明人有其人性尊嚴，不能以機器視之，應加以尊重使其精神上得到滿足。

     (2).    面談計畫：發現員工的不滿情緒若能制度化的予以紓解，有助生產力的提升。得到「參與及情緒的發洩」的結論，基層員工經由面談，得到了參與感及被重視的滿足感。

     (3).    接線工作室觀察實驗：發現非正式組織的存在，對組織成員產生一致行為的規範壓力，且其拘束力往往比正式組織強。得到「小團體及其拘束力」的結論，每個人的行為除受到正式組織法令規章的影響外，也會受到非正式組織的影響

     (4).    社會平衡與士氣：人與人之間的合作關係若要維持，端賴規範個人以及人與人之間相互態度的「非邏輯的社會責任」，這是一種組織中的社會平衡狀態，又稱為士氣，乃個人與所服務的組織之間的動態平衡關係，但組織所訂的法令規章制度，卻往往違反了這種社會原則。

（三）    影響

1. 其實驗結果，使傳統時期的組織理論發生重大的變革，開始了行政管理學中的「人群關係學派」，並使行為科學研究形成一股風潮。
2. 霍桑實驗的數項重要觀點，成為「人群關係學派」及「後人群關係學派」發展的理論基礎：

     (1).    生產力深受社會因素和心理因素的影響：不僅取決於體能和經歷。

     (2).    非經濟的酬賞和懲罰，為激勵員工和工作滿足的重要因素。

     (3).    高度專業化，未必是最有效率的分工方式。(如果人不願工作也沒用)。

     (4).    員工抗拒管理階層，組織及工作本身，是以團體或非正式組織的型態進行，而非個人單打獨鬥。

（一）  動態平衡理論－巴納德

1938年，Barnard出版《行政主管的職能》，認為組織協調及決策過程才是組織運作的核心，主要理論如下：

1. 互動體系論：他認為組織不是單純的以成員為內容，而是人群間互動的合作關係所組成的系統，此一系統是由人們共同的目標、貢獻心力的意願、相互溝通的能力所結合。
2. 非正式組織：他認為正式組織是「有意識的協調行動的體系」，有固定的型態、及層級節制的體系，但非正式組織則是不定型的，是自然因素使人們結合在一起，且正式組織和非正式組織有關，因為有正式組織才有非正式組織。非正式組織的功能：

     (1).    傳遞正式組組織所不便溝通的意見及訊息

     (2).    培養人員對組織的向心力，維持組織的團結

     (3).    藉由非正式組織而得以保持個人自尊，避免正式組織的控制

1. 貢獻與滿足的平衡：組織由員工所構成，員工之所以願意為組織貢獻心力，在於組織能給他各種滿足(物質、名望、權力、心理享受等)。只有在兩者達到平衡時，組織才能持續發展。
2. 權威接受論：他認為命令的權威的不在發令者，而在受令者，即視受命者接受或同意的程度大小而定，員工只有在下面四種條件同時成立的情況下才會接受上級的命令：

     (1).    部屬瞭解命令的內容

     (2).    部屬相信此一命令並不違背組織的目標

     (3).    部屬相信接受此一命令不違背個人利益

     (4).    部屬有能力執行此一命令。

凡命令符合此條件者即落入所謂「接受區」。且每個人均有一個「無差異區」的概念，落在此區之命令被接受無疑。最理想的情況是經理人能讓部屬對自己的命令能維持在一個較寬廣的無異區域內。

1. 溝通問題：Barnard認為溝通是行政工作中極重要的因素之一，而行政主管人員就是溝通管道的中心點，好的溝通應該包含：

     (1).    溝通管道應明確為人員所知。

     (2).    為使溝通管道正式化，應規定部屬與主管間的溝通關係。

     (3).    溝通路線應儘量直接而簡短。

     (4).    溝通路線應循序進行、不可假手第三者。

     (5).    主管人員之能力應足以勝任溝通中心的重任，必要時可請幕僚協助。

     (6).    溝通路線在工作進行時不能中斷，在職者因故不能視事時，應有人代理(專心傾聽)。

     (7).    應給予溝通者具備正式之溝通權威之確認。

1. 主管的職能：在組織中主管是關鍵人物，就像身體中的神經系統(溝通如血液)，主要有三項職能：

     (1).    建立一套溝通系統。

     (2).    積極取得必須的努力，主要有三步驟：

1. 必須將員工導入於「合作的關係」(員工能不能合作，在於主管)
2. 激發員工對本機關之認同。
3. 制訂並界定組織的目的和目標。

     (3).    建構創造性的道德：主管人員應為道德的標竿，他人的表率，Barnard將其視為「領導的本質」和「主管責任的最高檢定」

1. 責任道德觀：Barnard認為責任乃是特定的私人道德觀，由職務、法律、道德等要素構成，其效力乃源於個人的內在義務感。

（二）  激勵保健理論（兩因理論）－何茲伯格

1. 1950年代後期Herzberg和研究人員針對工程師和會計人員進行訪問，詢問他們在工作中使他們感到滿意或不滿意的因素，發現不滿意的因素，大多與工作的「外在環境」有關，感到滿意的，均屬於「工作本身」，Herzberg將那些能防止不滿的因素，稱之為保健因素，能帶來滿足的因素，稱為激勵因素。
2. Herzberg發現，要維持組織成員達到最基本的工作水平，應充分提供保健因素，否則成員的表現會遠低於基本要求，但保健因素充分提供，充其量只是使成員工作表現達到基本要求，但要成員有超乎水準的表現，就要給予激勵因素。
3. 激勵因素：褒獎、工作本身、升遷、自我實現、責任
4. 保健因素：工作場所、公司政策、薪水、工作保障、與上司的關係、人際關係
5. Herzberg的二因子理論深刻地影響1960年代後的工作設計，特別是在工作擴大化、工作豐富化和工作生活品質。

     (1).    工作擴大化：擴大工作人員專業工作領域，增加工作人員「水平性」的活動種類，有利於實施工作輪調。

     (2).    工作豐富化：給予工作者對於所擔任工作具有較多機會以參與規劃、組織及控制，讓其能夠肩負通常由上級主管所擔任的工作，使其擁有更多的自主性與成就感，增加其「垂直性」工作特質，提供員工成長與發展機會。

     (3).    工作生活品質（Quality of Work Life）：強調改善工作環境，在實施的過程中，讓組織成員分享工作內容的決策權，促使成員擁有更多的成長進步及創新的機會。

1. 理論缺失：激勵因素和保健因素因人而異。

一、     後人群關係學派

（一）    後人群關係學派受「人群關係」啟蒙，但不滿「人群關係」以效率、生產力的理念，所以又稱為組織民主論，以組織中個人為中心，強調個人需求，組織論者稱之為「人文主義」的組織理論主要基本主張如下：

   1.      針對傳統理論中的人性論(性惡論)提出質疑，分析個人動機和組織目標的衝突與協調的問題(同前人群)。

   2.      「個人的需求」與「正式組織的需求」之間存有根本性的緊張和衝突，管理階層的主要任務，為整合或協調兩者(同前人群)。

   3.      後人群學者主張「組織的民主化」，其基本理念為參與式管理，尤以民主政治的相關理念，更是加以重視。

   4.      後人群與傳統公共行政理論有所衝突，因傳統理論追求效率，後人群則強調民主行政。

   5.      後人群關係深受「民主式組織的內在道德」信念所吸引，較少慮及工具性的理念，如效率、生產力。

（二）    代表學者：Maslow、McGregor、Argyris、Bennis

   1.      阿吉里斯－組織發展＆組織學習：

以個人和組織的整合為主軸，將個人的成長視為組織發展的基礎，建議採用雙圈學習模式，組織有義務提供促進成員成長的措施，創造雙贏。

     (1).    減少組織成員對管理階層的依賴、附和、臣屬及被驅策的感覺

     (2).    減少組織中權威人士予取予求、專斷獨裁的作風，創造組織成員自我負責的機會

     (3).    紓解組織成員受到壓抑的情緒

     (4).    創造一個完全依據組織成員所屬文化與價值的非正式組織，以穩定正式組織

   2.      班尼士：

主張組織的民主化是大勢所趨，唯有民主的組織才能最具效率的維持生存。

（三）    評價

   1.      後人群和前人群的差異，在於後者以效率和生產力之提升為價值，前者則是致力於調和個人與組織，真正對個人投以關懷，並認為個人價值優於組織價值。

   2.      後人群關係學派發展至1960年代末期，成為新公共行政的啟蒙思想，提倡民主行政理念，對傳統理論進行反省。

☸組織人文主義，又被稱為人文主義的行政，此派認為過去的行政理論太重視組織目標的客觀實際，並以效率、生產力作為績效指標，然而組織的成敗，應該還包括了成員對組織的感受，以及組織成就與人性、個性之間的融合關係，結合個人需求和組織需求。

根據Scott的看法，人文主義的行政有以下假定，主要都基於對人性的高度肯定：

1. 除人性的尊嚴外，人格的保障應基於平等而非地位高低。

1. 「人類情境」有逐漸朝向完美的穩定趨勢，人會越變越好。
2. 組織的利得基本上來自成員的利得，伴隨著這些利得的利益，應儘快分配給那些付出行動者。
3. 組織在制訂決策和建構控制時，最後的分析應以成員的合意為基礎。
4. 組織的變遷應來自參與者對各種方案的完全瞭解與共識。