一、     組織文化

(一)    意義:雪恩(Schein認為組織文化是由特定的組織團體發明或發展出來的一種行為基本假定,用來適應外在環境,解決內部整合的問題。這組假定如果被證明有效,將透過社會化的過程傳授給新進的人員,使他們的思考、認知及感覺有所遵循,不致犯錯。

 

組織文化指的是可以觀察到的工作規範人員行為規律組織信奉的主要價人際相處的規則

(二)    組織文化的內容(層次性與動態性)

  1. 基本假定(組織文化的內在精隨):指的是組織成員對周遭人、事、物,以及組織本身所持有的一種潛藏的信念,乃係人員受組織社會化的影響,是長期以來潛移默化累積所得-習焉不察、隱而不顯
  2. 價值觀念:是指個人或社會所偏好的事物、行為方式,或有關生存的終極目標,不同的價值觀念將影響組織的管理方法與制度-宣稱的理性化
  3. 器物與創造物,包括:

     (1).    言辭的創造物:組織的象徵符號、歷史典故、迷思與特定使用的語言

     (2).    行為的創造物:如儀式、慶典等

     (3).    物品創造物:如組織建築物的風格、人員的服裝款式等

  1. 三層次內容的互動關係:組織根據基本假設對外在環境進行價值判斷,判斷的結果產生決策的行為和執行的動作,而行為的結果好壞則回饋到價值觀念,產生支持或推翻價值觀念的效果,如此往復循環,經過長期的考驗與內化就會形成組織的基本假定

(三)    組織文化的類型

  1. 威廉大內理論組織文化:(日本式組織文化,以團結為主軸)

     (1).    長期雇用:使員工有安全感,其核心價值強調「組織效命」

     (2).    緩慢的升遷率:經由多功能角色的歷練,使員工擴大工作經驗與增進不同的生涯路徑,其核心價值是「生涯取向」

     (3).    參與和共識的決策:需要「合作與團體工作」,透過公開地溝通與相互增強的方式取得價值的共識

     (4).    對團體的決定人人負責:需要培養「信任與相互支持」的價值,同時強調團體的忠誠

     (5).    全局取向:強調「全人」的觀點,所有員工平等合作以完成共同的目標

  1. 彼得斯與沃特曼-強調卓越的組織文化:(美國式組織文化,以創新為主軸)

     (1).    偏重行動:願意去實驗和承擔風險

     (2).    接近顧客:執著於服務和品質

     (3).    自主能力和企業家精神:允許新理念的自由表達和公司內部的相互競爭

     (4).    生產力是透過人力開發的:給予員工信賴和尊重

     (5).    動手去做,價值導向:重視價值的表達,並由管理者全力以赴來實現

     (6).    堅守崗位:做自己最擅長者,以免形成過度的差異化

     (7).    簡單的形式,簡樸的人事:扁平式的組織,避免高層權力的集中

     (8).    鬆緊特性並存:重視穩固的中央領導最大的個人自主之調和運用

  1. 內發式的組織文化:

     (1).    哈理生(Harrison)的分類

①.  權力取向的組織文化:強調控制、競爭的信念,崇尚弱肉強食的叢林法則,例如美國職棒大聯盟

②.  角色取向的組織文化:重視合法性、正當性、責任歸屬的價值,一切事務皆明文嚴格規定,因此層級地位和個人尊榮成為組織文化的表徵,如公務機關

③.  工作取向的組織文化:組織內部以能否達成上級交付之任務為最高價值,例如專案組織

④.  人員取向的組織文化:一切皆以人員為中心,倡導關懷互助價值,偏好集體共識的組織型態,例如救國團

     (2).    雷曼和韋納的分類

 

組織價值的來源

 

得自於個人領導魅力

來自於組織的傳統

組織判斷的焦點

功能性價值

 

 

企業家型文化

 

 

策略型文化

菁英價值

 

盲從的文化

 

排他型文化

功能性價值:組織對外在環境意義的判別,主要基於該環境因素對部門運作所造成的影響

菁英價值:組織對外在環境意義的判別,由組織內精英份子主觀決定

①.  企業家型文化:主要價值觀來自組織創辦人或領導者人治色彩較濃厚,較能掌握環境動向並適時調整,但容易有人亡政息的危機

②.  策略型文化:組織價值觀念已透過制度化的過程加以確立,文化型態穩定,決策主要依循經驗法則,也能適應環境變動,以日本企業為代表

③.  盲從的文化:僅反映少數菁英領導者的價值觀念,對環境的判斷取決於菁英的洞見,少有理性分析。人員對領導者的盲目崇拜易造成團體盲從的現象

④.  排他型文化:組織價值雖來自經驗傳統,但並非源自於成員的互動而是由少數菁英操縱,所以有強烈的排他傾向,決策過程獨斷

  1. 外引式的組織文化:側重外部環境對組織文化的影響,以組織運作的環境風險程度組織獲取環境回饋的速度,將組織分為四類

     (1).    長線風險的組織文化:環境風險高,環境回饋速度慢,因此組織抱持著戒慎恐懼的態度,作為趨於保守,較重視層級權威、歷史經驗、專家意見

     (2).    硬漢式的組織文化:環境風險雖高,但能獲得即時的回饋,決策成敗立見。組織內以成敗論英雄,因此在位者須以硬漢姿態,重賞重罰達成目標,以保職位。如保險、房仲業

     (3).    強調過程的組織文化:決策風險低,回饋速度慢,組織充滿官僚作風,重視形式、程序,一切但求平安無事,例如公務機關

     (4).    辛勤工作盡情享樂的組織文化:決策風險低,但回饋速度快,成敗立竿見影,因此組織強調即時的行動,例如期貨

  1. 奎恩和麥克葛雷斯的分類:以組織對環境認知的確認程度(環境穩定性)為縱軸,以組織所需採取行動的迫切程度(有無競爭對手)為橫軸,將組織文化分為四種:(選擇題)

     (1).    層級的組織文化:對環境確認成度高(代表環境穩定)、行動迫切低,故重視穩定性、協調合作、責任感,行為深受法規的約束(如行政機關)

     (2).    理性的組織文化:環境穩定,但行動迫切高(決策速度要快),強調權力的整合,集中力量對付競爭對手,是典型的績效取向文化

     (3).    共識的組織文化:環境易變,但行動不迫切,故偏好以授權、分權方式維持內部穩定。強調人員的參與、共識的達成、團隊合作等(如鴻海,雖然環境變動速度快,但因為是龍頭,所以不急著行動)

     (4).    發展的組織文化:環境確認度低,行動迫切,組織一方面透過分權的方式來解決問題,另一方面必須培養危機意識,組織以抽象的遠景和領袖的個人魅力來維持。(如直銷公司)

二、     組織氣候與組織文化之比較

(一)    差異之處

  1. 概念上的比較:

     (1).    組織氣候是組織內部環境持久的特質,主要由人與人之間的互動而來,這種特質可用一組特別的屬性價值予以描述,且組織成員的行為主要受例行公事獎懲制度兩方面的影響。

     (2).    組織文化指組織共同的信仰、價值觀和基本假定,組織氣候與規範、價值觀、儀式一樣,都是組織文化的一部份,即組織氣候只是一種組織氣氛,可以透過例行公事、獎懲制度來營造,而組織文化是比組織氣候更深刻、更無法意識的意義體系。

     (3).    溝通的角度來看,組織氣候是透過例行公事和獎懲來傳達給組織成員,而組織文化則是透過歷史途徑來傳達。

  1. 方法論上的比較:組織氣候以心理學為方法論,採用量化的研究途徑。組織文化以人類學為方法論,採用質化的研究途徑。
  2. 管理上的比較:

     (1).    對例行公事與獎懲制度加以管理,就是對組織氣候的管理

     (2).    組織文化則較難駕馭,因為其包含了外顯價值及基本假定,尤其後者早已習焉不察,遑論管理

若想改變文化,可考慮從氣候著手,氣候經過了長時間會逐漸成為文化的一部份

(二)    相同之處

  1. 兩者皆為組織成員認識所處環境的方式之ㄧ。
  2. 兩者皆會影響人員行為,成為其行動的基礎。
  3. 兩者皆具有多元面向性,組織中同時有多元氣候或多元文化的存在。
  4. 兩者皆透過成員間的社會化過程符號互動而學習得來。

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